Nazlah Khairina: Makalah

kelompok 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam sebuah organisasi, peranan manajemen sumber daya manusia sangatlah penting bagi tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Sumber daya manusia mencakup keseluruhan manusia yang ada di dalam organisasi perusahaan, yaitu mereka yang secara keseluruhan terlibat dalam operasionalisasi bisnis perusahaan, mulai dari level yang paling bawah, seperti satpam, pekerja di bagian pemrosesan barang untuk jenis perusahaan produksi, atau juga tenaga penjual langsung (direct seller) yang direkrut perusahaan hingga ke posisi direktur utama yang menempati level teratas dalam bisnis perusahaan. Sekalipun berbeda level, akan tetapi kesemua sumber daya manusia tersebut memiliki peran yang sama dan signifikansi bagi tercapai tidaknya tujuan dari perusahaan. Manajemen sumber daya manusia memiliki tempat yang khusus dalam organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, di antara faktor yang perlu mendapatkan perhatian khusus dari para manajer adalah manajemen sumber daya manusia. Setelah struktur organisasi didesain, kemudian setelah kewenangan dan tanggung jawab disusun, dan pekerjaan ditentukan, maka langkah berikutnya adalah menentukan dan menempatkan sumber daya manusia yang sesuai untuk setiap bagia dalam organisasi

1.2 RUMUSAN MASALAH

- Apa yang dimaksud dengan pengertian MSDM?

- Apa saja komponen yang terdapat dalam MSDM?

- Apa pentingnya MSDM?

- Apa peranan MSDM?

- Apa fungsi dari MSDM?

- Bagaimana perkembangan MSDM?

- Apa saja metode pendekatan MSDM?

1.3 TUJUAN MASALAH

`Dalam penyusunan makalah ini, penyusun mengharapkan agar semua mahasiswa dan mahasiswi dapat mengetahui definisi, komponen, pentingnya, peranan, fungsi, perkembangan, dan metode pendekatan dari Manajemen Sumber Daya Manusia.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 DEFINISI MSDM

MSDM bisa didefinisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, memotivasi, serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam pencapaian tujuannya.[1]

MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang behubungan dengan tenaga kerja manusia saja.

MSDM adalah bagian dari manajemen. MSDM lebih memfokuskan pembahasan mengenai pengaturan peranan manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu meliputi, masalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian tenaga kerjauntuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Jelasnya MSDM mengatur tenaga kerja sedemikian rupa sehingga terwujud tujuan perusahaan, kepuasan karyawan, dan masyarakat.[2]

2.2 PENTINGNYA MSDM

Pentingnya MSDM dapat disoroti dari berbagai perspektif. Menurut S.P.siagian (1994) perspektif tersebut yakni adalah :

a. politik ,

b. ekonomi,

c. hukum,

d. sosio-kultural,

e.administrative, dan

f. teknologi.^{^[3]}

Manajemen adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu . Manajemen ini terdiri dari enam unsur yaitu: men, money, methode, materials, dan market.

MSDM khusus mempelajari hubungan dan peran manusia dalam organisasi perusahaan. Manusia berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Alat dan mesin modern tidak bermanfaat tanpa peran aktif karyawan. Manusia beda dengan barang (mesin) karena mempunyai pikiran.

2.3 KOMPONEN MSDM

Beberapa Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia antara lain:

Pengusaha

Yaitu setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai organisasi tersebut

Karyawan

Yaitu penjual jasa (pikiran dan tenaga) yang mendapatkan kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencanan, sistem, proses dan tujuan yang akan dicapai. Karyawan juga merupakan kekayaan utama dalam organisasi, tanpa keikutsertaan mereka, aktifitas organisasi tidak akan terjadi.

Posisi karyawan dalam organisasi dapat dibedakan menjadi :

Karyawan Operasional

Yaitu setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai perintah atasan.

Karyawan Manajerial

Yaitu setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintahnya. Karyawan Manajerial juga dapat digolongkan menjadi 2 komponen, yaitu :

a) Manajerial Unit, yaitu pemimpin yang mempunyai wewenang lini, berhak dan bertanggung jawab langsung pada tujuan organisasi. dalam pelaksanaannya manajerial lini sebaiknya menggunakan pendekatan Social System dan Technical System agar hubungan atasan dan bawahan berjalan harmonis dan mencapai hasil yang optimal.

b) Manajer Staff, yaitu manajer yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar manajer lini. Manajer ini sebaiknya menggunakan Cooperative Social System Approach (kerja sama sosial).

Pemimpin atau Manajer

`Yaitu seseorang yang menggunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarakan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai tujuan.

Faktor-faktor yang mendukung Manajer dalam memimpin bawahannya :

Otoritas untuk melakukan coercive power, reward power, legitimate power, expert power dan reference power.
Karyawan masih mempunyai kebutuhan yang sama, termasuk kebutuhan kerja
Orang-orang mau bekerja sama dan hidup berkelompok karena keterbatasan fisik dan mental
Orang-orang mau bekerja sama karena keinginan untuk mempertahankan hidup, berkuasa, mendapatkan pujian dan pengakuan.

Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam konteks lingkungan yang kompleks dan terus berubah. Tiga komponen utama yang sangat penting dari konteks tersebut adalah kepentingan strategis manajemen sumber daya manusia dan lingkungan hokum dan sosial dari manajemen sumber daya manusia.^{^[4]}

Tujuan MSDM sebenarnya adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha mencapai tujuan. William B. Werther dan Keith Davis mengatakan : the purpose of human resource management is to improve the productive contribution of people to the organization in an ettically and socially responsible way.^{^[5]}

2.4 PERANAN MSDM

Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang.

Tidak jelas kapan dan dari mana istilah MSDM pertama kali digunakan. Namun , yang perlu dicatat menurut Gomes (1995) adalah bahwa pergantian istilah dari manajemen personalia ke MSDM dianggap sebagai suatu gerakanyang mencerminkan pengakuaan adanya peranan vital dan semakin pentingnya sumber daya manusia dalam suatu organisasi , adanya tantangan –tantangan yang semakin besar dalam pengelolaan MSDM secara efektif, serta terjadinya pertumbuhan ilmu pengetahuan dan profesionalisme di bidang manajemen sumber daya manusia.

MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup msalah-masalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kwalitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job descriptions, job specification, job requirement, dan job evalution.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia yang akan datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.

6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horisontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

Peranan MSDM di akui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.

Tenaga manusia selain cakap, mampu dan terampil juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemempuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak di ikuti moral kerja dan kedisiplinannya karyawan dalam mewujudkan tujuan.

2.5 FUNGSI MSDM

MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi, dimana fungsi-fungsi tersebut terkait satu dengan lainnya, dan aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai dengan fungsi yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas, kualitas kehidupan kerja dan pelayanan.

- Fungsi perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM yang dinilai esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang dimana hal tersebut berkaitan erat dengan operasionalisasi organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya.

- Fungsi pengadaan (procurement) merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi.

- Fungsi Pengembangan (development) berkaitan erat dengan peningkatan ketrampilan dan kemampuan yang diupayakan melalui jalur pelatihan maupun pendidikan terhadap SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri untuk para karyawan yang berprestasi.

- Fungsi Pemeliharaan (maintenance) berkaitan dengan upaya mempertahankan kemauan dan kemampuan kerja karyawan melalui penerapan beberapa program yang dapat meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja.

- Fungsi Penggunaan (use) menekankan pada pelaksanaan berbagai tugas dan pekerjaan oleh karyawan serta jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu berkaitan pula dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti bekerja, baik yang sementara atau permanen maupun akibat pemutusan hubungan kerja sepihak.

2.6 PERKEMBANGAN MSDM

Perkembangan MSDM didorong oleh kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya saing produksi barang dan jasa yang dihasilkan.

Para ahli pada abad ke-20 mengembangkan MSDM menjadi suatu bidang studi yang khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Perkembangan MSDM didorong oleh masalah-masalah ekonomis, politis, dan sosial.

Masalah-masalah ekonomis meliputi hal-hal berikut :

Semakin terbatasnya faktor-faktor produksi menuntut agar sumber daya manusia dapat bekerja lebih efektif dan efisien.
Semakin disadari bahwa sumber daya manusia paling berperan dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Karyawan akan meningkatkan moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerjanya jika kepuasan diperolehnya dari pekerjaanya.
Terjadinya persaingan yang tajam untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas diantara perusahaan.
Para karyawan semakin menuntut keamanan ekonominya pada masa depan.

Masalah-masalah politis meliputi hal-hal berikut:

Hak asasi manusia semakin mendapat perhatian dan kerja paksa tidak diperkenankan lagi.
Organisasi buruh semakin banyak dan semakin kuat mengharuskan perhatian yang lebih baik terhadap sumber daya manusia.
Campur tangan pemerintah dalam mengatur perburuan semakin banyak.
Adanya persamaan hak dan keadilan dalam memperoleh kesempatan kerja.
Emansipasi wanita yang menuntut kesamaan hak dalam memperoleh pekerjaan

Masalah-masalah sosial meliputi hal-hal berikut :

Timbulnya pergeseran nilai di dalam masyarakat akibat pendidikan dan kemajuan teknologi .
Misalnya : anggapan anak akan memberikan jaminan hidup di masa tua berubah menjadi uang pensiun yang akan menjamin masa tuanya.
Berkurangnya rasa kebanggaan tehadap hasil pekerjaan, akibat adanya spesialisasi pekerjaan yang mendetail.
Misalnya : dahulu mendesain,mengerjakan hingga selesai dikerjakan sendiri dan hasil akhirnya dapat dilihat, sekarang hanya mengerjakan satu suku cadang saja dan hasil akhirnya tidak diketahui.
Contohnya, dalam pabrik kapal terbang hanya membuat satu jenis baut.
Semakin banyak pekerja wanita yang karena kodratnya perlu mendapat pengaturan dengan perundang-undangan.
Kebutuhan manusia yang semakin beraneka ragam, material dan nonmaterial yang harus dipenuhi oleh perusahaan.
Misalnya : masalah status sosial dan kesehatan.

Manajemen Sumber Daya Manusia ini akan terus berkembang sesuai dengan kemajuan peradaban, teknologi, dan perundang-undangan Negara-negara di dunia.[6]

2.7 METODE PENDEKATAN MSDM

Dalam mempelajari MSDM ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu :

Pendekatan Mekanis
Pendekatan Paternalis, dan
Pendekatan Sistem Sosial

Ketiga macam metode pendekatan ini sama-sama mempunyai kebaikan dan kelemahan. Dalam pendekatannya., seorang manager harus dapat menerapkan secara efektif dan selektif metide pendekatan mana yang paling tepat dalam mengatasi masalah yang dihadapinya. Pendekatan mana yang paling efektif tergantung kepada situasi dan keadaan yang dihadapi manager. Sejarah pendekatan masa lalu kita pergunakan sebagai cermin yang akan diimplementasikan kepada masa yang akan datang.

Pendekatan Mekanis

Mekanisasi (otomaatisasi) adalah mengganti peranan tenaga kerja manusia dengan tenaga mesin untuk melakukan pekerjaan. Penggantian ini didasarkan kepada pertimbangan ekonomis, kemanusiaan, efektivitas, dan kemampuian yang lebih besar dan lebih baik.

Pendekatan mekanis ini menitikberatkan analisisnya kepada spesialisasi, efektivitas, standarisasi, dan memperlakukan karyawan sama dengan mesin. Spesialisasi semakin mendalam dan pembagian kerja semakin mendetail sebagi akibat perkembangan perusahaan dan kemajuan teknologi canggih. Dalam hal ini seorang pekerja hanya mengerjakan satu jenis pekerjaan saja.

Keuntungan spesialisasi ini, pekerja semakin terampil dan efektivitas semakin besar. Kelemahannya, pekerjaan membosankan para pekerja, mematikan kreativitas, dan kebanggaan mereka dalam bekerja semakin berkurang.

Standardisasi diterapkan sehingga terjadi pemindahan pekerjaan dari manusia kepada mesian antara komponen yang satu dengan komponen yang lain dapat saling dipertukarkan serta spesialisasi mesin-mesin, peralatan, tata letak, dan pabrik pada umumnya.

Standardisasi di terapkan cukup mendalam dan jika ada suku cadang mesin yang rusak dapat diganti serta penggantian ini dapat dikuasai sepenuhnya. Praktek semacam penggantian busi tadi tidak dapat diterapkan kepada karyawan karena tidak dapat dikuasai sepenuhnya. Misalnya, busi kotor, spesialisasinya hanya untuk menyambung api dan telah distandarisasi. Jika busi tersebut rusak maka dapat diganti dengan busi yang baru dan tidak menimbulkan masalah karena dapat dikuasai sepenuhnya.

Praktek semacam penggantian busi tadi tidak dapat diterapkan kepada karyawan karena tidak dapat dikuasai sepenuhnya sebab karyawan itu mempunyai pikiran, perasaan, cita-cita, harga diri, dan sebagainya.

Manager tidak dapat seenaknya saja memberhentikan seorang karyawan dan menggantinya dengan karyawan baru ( seperti mengganti suku cadang mesin), sebab pemberhentian (PHK) telah diatur dalam undang-undang perburuhan. Misalnya, peraturan Manaker No. 04/1986 yang mengatur tata cara PHK dan penetapan uang pesangon jasa dan anti kerugian; PHK adalah legal menurut undang-undang No. 22/1957.

Pendekatan mekanis ini akan mengakibatkan timbulnya masalah-masalah berikut :

Pengangguran teknologis

Mekanisasi bahwa pekerjaan yang dilaksanakan dengan metode padat karya ( labor intensive) menjadi metode utama modal ( capital intensive). Penggantian metode kerja ini akan mengakibatkan banyak pekerja yang kehilangan pekerjaannya, sebab tenaga satu mesin dapat mengganti pekerjaan banyak orang.

Misalnya, menghitung bunga kredit Rekening Koran secara manual dapat dilakukan oleh 10 orang pekerja, pekerjaan ini akan dapat dilakukan hanya dengan satu computer dengan hasil lebih baik dan lebih cepat, sedang komputer tadi operatornya hanya satu orang saja. Jadi akan menimbulkan 9 orang penganggur dan penganggur inilah yang disebut dengan pengangggur teknologis.

Modernisasi ini janganlah terlalu ditakuti, karena secara makro ekonomis pendapatn nasional semakin besar yang berarti semakin banyak proyek yang akan dibuka dan lapangan kerja juga akan semakin banyak.

Keamanan ekonomis

Keamanan ekonomis dimaksudkan ketika seorang karyawan takut di-PHK, sehingga dia kehilangan pekerjaan yang mengakibatkan kehilangan pendapatannya, ketidakpastian pekerjaan karena mekanisasi, apalagi usia dan tanggunggannya yang semakin berat maka perasaan semakin tidak aman dalam arti ekonomi. Jelasnya keamanan ekonomis ini selalu menghantui perasaan kurang aman, takut di-PHK akibat mekanisasi ini.

Organisasi buruh

Pengangguran teknologi, keamanan ekonomis dan politis mendorong terbentuknya organisasi buruh atau serikat-serikat buruh. Organisasi buruh ini mulanya terbentuk dalam setiap perusahaan, tetapi kemudian berkembanglah organisasi buruh nasional dan internasional.

Organisasi buiruh ini berkembang dan semakin kuat dengan tujuan utama melindungi kepentingan buruh dari perlakuan yang sewenang-wenang oleh majikan atau manager serta ditunggangi oleh unsur-unsur politis dari golongan-golongan tertentu.

Organisasi buruh yang kuat akanmenyulitkan pimpinan perusahaan untuk menetapkan berbagai kebijaksanaannya, bahkan sering pimpinan organisasi buruh harus diikutsertakan dalam penetapan kebijaksanaan yang akan diambil. Misalnya, manager tidak dapat sewenang-wenang memecat buruh, lamanya jam kerja, uang lembur, dan lain-lain.

Reaksi manager atau majikan untuk menghadapi organisasi buruh, antara lain sebagai berikut :

1. Menolak mempekerjakan mereka yang menjadi anggota serikat organisasi buruh,

2. Membuat daftar hitam (black list) mengenai orang-orang yang telah masuk organisasi buruh dan daftar ini diedarkan kepada perusahaan-perusahaan lain.

3. Memasukkan unsur politik sebagai alasan penolakkan pembentukkan organisasi buruh perusahaan.

Kebanggaan dalam pekerjaan

Dengan pembagian kerja yang berdasarkan spesialisasi secara mendetail maka setiap buruh hanya mengerjakan semacam pekerjaan saja. Hal ini akan meningkatkan keterampilannya, tetapi disisi lain pekerjaan menjadi membosankan, dan kebanggaaan terhadap pekerjaan semakin rendah, sebab hasil akhir dari pekerjaan itu di rasa kurang berarti.

Pendekatan mekanis banyak menimbulkan masalah disamping mendatangkan keuntungan. Untuk mengatasi akibat yang timbul, para manager harus melakukan pendekatan paternalis.

2. Pendekatan Paternalis

Pada pendekatan paternalis ( Paternalistik Approach), manager untuk pengarahan bawahannya bertindak seperti bapak terhadap anak-anaknya. Para bawahan diperlakukan dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan, bawahan dianggap sebagai anak-anaknya. Misalnya, diberikan pinjaman uang serta didirikan took sehingga karyawan dapat membeli keperluannya secara kredit.

Tegasnya karyawan dianggap serta diperlakukan oleh manager sebagai anak-anaknya saja. Pendekatan ini mengakibatkan karyawan menjadi manja, malas, sehingga produktivitasnya turun. Akhirnya laba berkurang bahkan perusahaan bisa rugi dan kelangsungan hidupnya terancam. Hal ini mendorong timbulnya pendekatan sistem sosial.

3. Pendekatan Sistem Sosial

Pendekatan sistem sosial ini memandang bahwa organisasi/perusahaan adalah suatu sistem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa disebut sebagai sistem yang ada diluar. ^{^[7]}

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

- MSDM bisa didefinisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, memotivasi, serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam pencapaian tujuannya.

- Komponen dari MSDM adalah pengusaha, karyawan, dan manajer

- Fungsi-fungsi dari MSDM antara lain, fungsi perencanaan, fungsi pengadaan, fungsi perkembangan, fungsi pemeliharaan, fungsi penggunaan

- Perkembangan MSDM terjadi ketika Para ahli pada abad ke-20 mengembangkan MSDM menjadi suatu bidang studi yang khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Perkembangan MSDM didorong oleh masalah-masalah ekonomis, politis, dan sosial.

- Dalam mempelajari MSDM ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu : Pendekatan Mekanis, Pendekatan Paternalis, dan Pendekatan Sistem Sosial.

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Manajemen, Erlangga, Jakarta, 2004

Efendi Hariandja, Marihot Tua , Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, PT.Grasindo, Jakarta , 2007)

Suharyanto, Hadrianus, dan Agus Herianto Hadno, Manajemen Sumber Daya Manusia, Media Wacana, Yogyakarta, 2005

S.P Hasibuan, Malayu, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta, 2005

Tisnawati Sule, Ernie dan Saefullah, Kurniawan, Pengantar Manajemen, Kencana Prenadan Group, Jakarta, 2005

[1] Ernie Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah, Pengantar Manajemen, Jakarta:Kencana Prenada Media Group, 2005, h. 194

[2] Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi, Jakarta: Bumi Aksara, 2005, h. 9

[3] Erwan ,manajemen sumber daya manusia, Yogyakarta, CV. Adipura, 2005, h. 15-20

[4] Griffin, Manajemen (ed.7) (Jakarta : Erlangga, 2004), h. 414

[5] Marihot Tua EfendiHariandja, Mnajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai (Jakarta: PT.Grasindo, 2007), h. 3

[6] Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2005) h. 15-16

[7]Ibid, h. 16-20

KELOMPOK 2

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut Buchari Zainun (2001, hal. 17), manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri.

Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam pemanfaatan sumber daya manusia atau pekerja. Keadaan ini berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari organisasi, dan juga penghasilan pekerja itu sendiri. Selain pemborosan, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian pekerja, misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau kompensasi SDM. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungan dalam menghitung biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial yang harus ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti masyarakat, pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang dapat melebihi biaya produksi.

B. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pengadaan ?

2. Apa tujuan dari Pengadaan ?

3. Bagaimana analisis pekerjaan ?

4. Bagaimana spesifikasi dan evaluasi pekerjaan ?

5. Bagaimana penyederhanaan pekerjaan serta pengayaan dan persyaratan pekerjaan ?

6. Bagaimana proses atau langkah-langkah pengadaan dalam pengrekrutan karyawan ?

C. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengadaan .

2. Untuk mengetahui apa tujuan Pengadaan.

3. Untuk mengetahui bagaimana analisis pekerjaan .

4. Untuk mengetahui bagaimana spesifikasi dan evaluasi pekerjaan .

5. Untuk mengetahui bagaimana penyederhanaan pekerjaan serta pengayaan dan persyaratan pekerjaan.

6. Untuk mengetahui bagaimana proses atau langkah-langkah pengadaan dalam pengrekrutan karyawan .

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Pengadaan

Pengadaan sumberdaya manusia adalah suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowongan, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan sumberdaya manusia merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas.

Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM. Pengadaan karyawan merupakan masalah penting, sulit dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Karyawan adalah asset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Mereka mempunyai pikiran, perasaan, keinginan, status danlatar belakang pendidikan, usia, dan jeni kelamin yang heterogen yang di bawa ke dalam organisasi perusahaan. Karyawan bukan mesin, uang dan material yang sifatnya pasif dan dapat dikuasai serta diatur sepenuhnya dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Karyawan yang cakap, mampu, dan terampil belum menjamin produktivitas keja ygna baik, kalau moral kerja dan kedisiplinannya rendah. Mereka baru bermanfaat dan mendukung terwujudnya tujuan perusahaan jika mereka berkeinginan tinggi untuk berprestasi. Karyawan yang kurang mampu, kurang cakap, dan tidak terampil mengakibatkan pekerjaan tidak selesai tepat pada waktunya. Pengadaan karyawan harus didasarkan pada prinsip apa baru siapa[1].

Apa artinya kita harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (jobdescription) Siapa artinya kita baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut sesuai spesifikasi pekerjaan (job specification).

Pengadaan karyawan berdasarkan siapa kemudian baru apa akan menimbulkan mismanajemen dalam penempatannya. Penempatan karyawan yang jauh di bawahkemampuannya ataupun diluar kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan kedisiplinankaryawan rendah. Jadi, kita harus menugaskan seorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan memberikan pekerjaan yang disenanginya.

Fungsi pengadaan tenaga kerja, meliputi kegiatan penentuan kebutuhan tenaga kerja (baik mengenai mutu maupun jumlahnya), mencari sumber-sumber tenaga kerja secara efektif dan efisien, mengadakan seleksi terhadap para calon tenaga kerja, menempatkan tenaga kerja sesuai dengan posisi yang sesuai, dan memberikan pendidikan serta latihan yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas bagi para tenaga kerja baru.

B. Tujuan Pengadaan

Tujuan pengadaan sumberdaya manusia adalah sebagai berikut :

1. Aspek Kuantitatif

Kuantitatif berhubungan dengan jumlah. Pengadaan SDM dilihat dari aspek kuantitatif brtujuan unutk menjamin jumlah personalia yang tepat. Untuk mencapai tujuan tersebut fungsi ini menggunakan dua perangkat:

perangakat analisis beban kerja (workload analysis) yang bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas

perangkat analisis angkatan kerja (workforce analysis) yang bertujuan untuk menentukan kebutuhan akan personalia yang dipergunakan untuk dapat mempertahankan kesinambungan normal suatu organisasi.

2. Aspek Kualitatif

Pengadaan SDM dilihat dari aspek kualitatif, bertujuan untuk menjamin mutu personalia yang tepat. Kiblat yang digunakan untuk menjamin aspek kualitatif adalah kiblat pada standar personalia yang dilakukan melalui:

analisis jabatan (job analysis) yang akan meneliti segala fakta pekerjaan dan segala hal yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut dengan memperhatikan kesanggupan setiap komponen.

deskripsi jabatan (job description) yang akan menjelaskan tanggung jawab dan wewenang untuk suatu jabatan tertentu.

spesifikasi perkerjaan (job specification) untuk menetapkan syarat dan kondisi untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan efektif.

C. Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan atau sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127) atau suatu informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia.

Menurut Flippo (1994), “Analisis pekerjaan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan tertentu.” Flippo menekankan bahwasanya ada dua kegiatan utama dalam analisis pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam.

Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan, (1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.

Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja. Adapun Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar, konteks pekerjaan, persyaratan personalia (personnel requirement), perilaku manusia dan alat-alat yang akan dipergunakan.

Sedangkan menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari analisis pekerjaan, seperti uraian dan spesifikasi pekerjaan akan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut, (1) pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan, (2) pelatihan, (3) evaluasi pekerjaan, (4) penilaian prestasi, (5) pengembangan karir, (6) organisasi, (7) perkenalan, (8) penyuluhan, (9) hubungan perburuhanm dan (10) penataan kembali pekerjaan. Sebuah penelitian yang dikemukakan oleh Flippo terhadap 899 perusahaan menunjukkan bahwa hasil proses analisis pekerjaan dipergunakan untuk, membuat rincian kerja (75%), pelatihan (60%), penyusunan tingkat upah dan gaji (90%), menilai personalia (60%), pemindahan dan promosi (70%), pengorganisasian (50%), orientasi karyawan baru (36%), penyuluhan (25%), dan seterusnya.

· Metode Analisis Pekerjaan

Menurut Sastrohadiwiryo (2002), metode yang biasa digunakan dalam analisis pekerjaan adalah metode kuesioner, metode wawancara, metode pencatatan rutin, dan metode observasi,

1. Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara tertulis dibagikan kepada tenaga kerja operasional atau para kepala departemen, untuk mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada umumnya kuesinoer memuat (1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang dilakukan, (2) tanggung jawab yang diberikan, (3) kecakapan, keahlian, atau pelatihan yang diperlukan, (4) kondisi yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan (5) figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.

2. Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau dengan kepala departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-duanya. Di samping itu, para penyelia sering ditugaskan untuk memperoleh data analisis pekerjaan. Keuntungan dari metode ini adalah penyajian keterangan dan fakta dari pihak pertama. Namun metode ini sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.

3. Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu metode pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan mencatat hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang dibutuhkan, saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas itu dilakukan. Alokasi waktu yang lama, dan pengerjaan yang cermat dan rutin merupakan kelemahan dari metode ini.

4. Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode wawancara job analyst mengadakan observasi terhadap masing-masing pekerjaan dan mengadakan wawancara dengan tenaga operasional serta kepala departemen mereka.

D. Uraian Pekerjaan

Dalam prosesnya analisa jabatan akan menghasilkan sebuah uraian jabatan. Definisi dari suatu Uraian Jabatan adalah “ringkasan aktivitas-aktivitas yang terpenting dari suatu jabatan, termasuk didalamnya tugas dan tanggung jawabnya”. Dengan kata lain Uraian Jabatan menjelaskan mengenai apa yang harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, dimana dikerjakan dan secara ringkas bagaimana mengerjakannya. Penulisannya dapat dalam format yang disesuaikan dengan kebutuhan dari masing-masing organisasi.Namun secara umum dapat dibagi dalam lima kelompok.

1. Identifikasi.
Dalam bagian ini dituliskan natara lain: nama jabatan, departemen, divisi, nama pemegang jabatan, nama atasan pemegang jabatan dan hal-hal lain yang dianggap perlu.

2. Ringkasa Umum.

Disini dituliskan ringkasan dari aktivitas jabatan tersebut. Para Job Analyst sepakat untuk membatasi dengan sekita empat kalimat atau tiga puluh kata.

3. Tugas dan Tanggung Jawab yang terpenting. Bagian ini menuliskan lebih detail mengenai pekerjaan tersebut tetapi ringkas. Disarankan untuk menuliskan hanya aktivitas-aktivitas yang menyita lima persen lebih watu bekerja.

4. Spesifikasi Jabatan.

Pada dasarnya bagian ini menjelaskan kualitas ata spesifikasi apa yang diperlukan untuk mengerjakan jabatan ini. Ini dikenal dengan “KSA requirement” yang merupakan ringkasan dari :

· Knowledge, jika berkatian dengan aktivitas mental

· Skill, jika berkaitan dengan aktivitas phisik

· Abillities untuk hal yang berkenaan dengan bakat.

5. Disclaimer dan Approval

Persetujuan pemegang jabatan dan atasannya perlu dicantumkan dengan menandatangani bagian ini. Disclaimer menjelaskan batasan-batasan yang biasanya diperlukan untuk kepentingan legal.

Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat yang akan menduduki jabatan tersebut mengetahui tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang harus dicapainya. Uraian pekerjaan harus menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan, supaya pengisian jabatan didasarkan apa baru siapa sehingga mismanajemen dapat dihindari[2].

E. Spesifikasi dan Evaluasi Pekerjaan

Ø Spesifikasi Pekerjaan

[3]Spesifikasi pekerjaan (job spescification) adalah sebuah daftar pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang harus dimiliki oleh individu untuk melaksanakan sebuah pekerjaan. Pengetahuan mengacu ke informasi prosedural dan faktual yang diperlukan bagi pelaksanaan sebuah tugas secara berhasil. Spesifikasi pekerjaan penting karena beberapa alasan :

1. Pekerjaan tertentu mempunyai kualifikasi yang diharuskan oleh undang-undang

2. Jenis spesifikasi pekerjaan yang lain berdasarkan tradisi profesional

3. Spesifikasi pekerjaan dapat melibatkan pembuatan standar atau kriteria tertentu yang dianggap perlu bagi kinerja yang berhasil.

[4]Spesifikasi pekerjaan disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang cirri, karakteristik, pendidikan, pengalamanm dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi. Spesifikasi pekerjaan memberkan uraian informasi mengenai hal-hal berikut:

1. Tingkat pendidikan pekerja

2. Jenis kelamin pekerja

3. Keadaan fisik pekerja

4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja

5. Batas umur pekerja

6. Nikah atau belum

7. Minat pekerja

8. Emosi dan temperamen pekerja

9. Pengalaman pekerja

Contoh spesifikasi pekerjaan:

PEKERJAAN CV SAKTI PARLINDUNGAN

Spesifikasi Pekerjaan

Nama Jabatan : Kepala Bagian Komputer

Kode Jabatan : R-239

Tanggal : 2 Oktober 1968

Penyusun : Syachril, R.A.

Departemen : Divisi Administrasi

Lokasi : Jongjolong 22 Bandung

Persyaratan Pekerjaan

Pendidikan : Akademi Komputer, menguasai computer, mempunyai keterampilan dalam menggunakan computer, dan memprogram computer.

Pengalaman : 3 tahun bekerja di bidang computer.

Persyaratan fisik : Kesehatan baik untuk melakukan pekerjaan dan mempunyai stamina serta daya tahan cukup kuat untuk melaksanakan tugas-tugas berat.

Persyaratan mental : Jujur, inisiatif dan kreatif, dapat mengambil keputusan secara cepat, mampu menganalisis dan membuat berbagai output informasi yang bermutu tinggi.

Supervisi : Rentang kendali 3 – 9 orang lulusan SMTA. Mampu berkomunikasi efektif lisan maupun tertulis, vertical dan horizontal dalam perusahaan.

Kondisi kerja : Baik, 75% duduk di atas kursi yang nyaman, tenang, dan dalam ruangan yang ber-AC.

Ø Evaluasi Pekerjaan

[5]Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah menilai berat atau ringan, mudah atau sukar, besar atau kecil risiko pekerjaan dan memberikan nama, ranking (peringkat), serta harga atau gaji suatu jabatan.

Jika pekerjaan berat, sukar, berisiko besar, dan ranking jabatan semakin tinggi maka harga atau gaji semakin besar, tetapi sebaliknya apabila pekerjaan mudah, ringan, risiko kecil, tanggung jawab kecil, dan ranking jabatan rendah, maka harga atau gaji jabatannya semakin kecil.

[6]Terdapat beberapa metode yang digunakan untuk keperluan evaluasi pekerjaan. Tetapi metode point-faktor adalah yang paling sering dipakai dewasa ini. Metode point-faktor ini membandingkan antar pekerjaan berdasarkan skala kesulitan masing-masing dengan memberikan angka atau nilai tertentu guna mempermudah perbandingan diantara pekerjaan-pekerjaan itu secara numeric. Metode point-faktor ini menuntut beberapa persyaratan, yakni :

1. Menganalisis semua pekerjaan yang ada didalam organisasi

2. Seleksi factor-faktor nilai pekerjaan yang ada diseluruh jabatan (pekerjaan dipisahkan menurut jenisnya, sehingga dapat dikembangkan ukuran kompensasi bagi masing-masing jenis pekerjaan yang ada)

3. Pertimbangkan factor-faktor nilai pekerjaan, sehingga nilai paling maksimal bagi suatu pekerjaan adalah 100 (factor-faktor ini, misalnya kecakapan, risiko dan tanggung jawab, yang masing-masing diberi skor/nilai tertentu)

4. Kembangkan tingkat kualitas masing-masing factor nilai pekerjaan tersebut, dan berikan point pada masing-masing tingkat kualitas yang ada dalam setiap job worth factor. Job worth factor ini dapat berupa skill (professional, teknis dan sejenis lainnya), working conditions (tingkat risiko, bahaya dan menyenangkan/tidaknya) dan responsibility. Evaluasikan pekerjaan berdasarkan job worth factor masing-masing pekerjaan dan hitung total pointnya

5. Tetapkan besarnya pembayaran yang realistic bagi pekerjaan-pekerjaan yang benchmark berdasarkan perbandingan pasar dengan pekerjaan yang serupa dimana saja

6. Bayar pekerjaan-pekerjaan benchmark berdasarkan nilai pasar, dan bayar pekerjaan yang lain berdasarkan point keseluruhannya masing-masing.

Metode job point-faktor ini diakui diakui sangat stabil dan dapat dipercaya. Asalkan sudah dipertimbangkan secara baik berbagai dimensi pekerjaannya, dan sudah ditetapkan point factor masing-masing, maka pemberian nilai selanjutnya dianggap lebih valid.

Metode point-faktor ini juga mempunyai kelemahan karena mungkin timbul ketidakadilan pada penggajian terhadap orang yang ada pada pekerjaan yang sama. Hal ini karena metode ini hanya member kompensasi pada orang berdasarkan nilai relatif dari pekerjaan mereka, ketimbang berdasarkan kualitas performansi para pekerja dalam pekerjaan-pekerjaan itu. Dalam evaluasi, disamping factor nilai pekerjaan, juga cirri-ciri yang terkait dengan pekerjaan harus dijadikan criteria dalam penetapan gaji.

F. Penyederhanaan Pekerjaan

[7]Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin-mesin, waktu dan ruangan agar cara- cara yang paling baik dan paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan dapat digunakan.

Prinsip penyederhanaan pekerjaanialah agar pemborosan dalam rangka melaksanakan pekerjaan harus dapat ditiadakan dengan jalan menerapkan penyederhanaan –penyederhanaan pekerjaan secara mantap, menekankan usaha membuat setiap komponen pekerjaan menjadi produktif melalui jalan penerapan akal sehat yang terutama dibantu oleh partisipasi pengetahuan pekerja.

Penyederhanaan pekerjaan terjadi karena spesialisasi yang lebih mendetai diterapkan dalam perusahaan tersebut. Ini berarti pekerjaan disederhanakan. Tugas tugas suatu pekerjaan dibagi menjadi dua. Pekerjaan –pekerjaan yang masih ada berisi tugas tugas yang lebih sedikit.

Simpikasi pekerjaan ini mengakibatkan hal-hal berikut

1. Struktur organisasi perusahaan semakin melebar

2. Pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi, sehingga menimbulkan kebosanan yang pada gilirannya menyebabkan kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar.

3. Pekerjaan semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dari spesialisasiakan diperoleh.

Contoh simplifikasi pekerjaan

Pada uraian pekerjaan, jabatan Ali tercantum “ mencatat surat-surat masuk dan surat surat keluar dalam buku agenda serta mengantarkan surat-surat keluar ke kantor pos. Tetapi karena perusahaan semakin banyak surat-surat yang akan diagenda, maka tugas untuk mengantarkan surat dikerjakan oleh Badu. Jadi pekerjaan Ali dikurangi, spesialisasinya hanya mengagenda surat saja. Tetapi terhadap Ali disini bukan promosi, demosi atau lateral, sebab jabatannya tetap, Cuma pekerjaanya yang dikurangi.

Penganalisis pekerjaan perlu memperhitungkan / merumuskan :

a. Job content ( isi pekerjaan ) adalah bagian persoalan uyang pertama dalam mengorganisasi keputusan. Ini meyangkut penetapan persyaratan tugas atas tiap-tiap pekerjaan dalam organisasi.

b. Job depth ( Kedalaman pekerjaan ) akan menunjukkan kepada jumlah pengendalaian yang dimiliki oleh seseorang untuk mengubah atau mempengaruhi pekerjaan dan lingkungan sekelilingnya.

c. Job range ( jajaran pekerjaan ) menunjukkan jumlah operasional yang dilakukan oleh pemegang pekerjaan untuk menyelesaikan suatu tugas.

d. Job rotation ( rotasi pekerjaan ) sebuah bentuk latihan yang menyangkut pemindahan seorang karyawan dari suatu pekerjaan kepada pekerjaan lainnya. Disamping sasaran latihan, prosedur ini didesain juga untuk mengurangi kebosanan.

e. Job order technology ( teknologi pekerjaan menurut pesanan ) adalah bentuk produksi dimana produk disesuaikan menurut spesifikasi pelanggan.

Federick Herzberg :

Pekerjaan pekerjaan yang terlalu rutin atau terlalu terspesialisasi jarang menawarkan kesempatan gas untuk pertumbuhan psikologis, penghargaan yang berusaha meningkatkan efisiensi tugas dan kepuasan manusia dengan memberikan jangkauan pekerjaan yang lebih luas bagi prestasi dan penghargaan, memberikan pekerjaan yang lebih menantang dan lebih banyak tanggung jawabnya dan dengan memberikan kesempatan yang lebih banyak untuk maju dan berkembang. Herzberg memberikan metode untuk memperbaiki kondisi pekerjaan yang terlalu terspesifikasi ini dengan perluasan pekerjaan secara horizontal ( perluasan pekerjaan ) dan secara vertikal ( pemerkayaan pekerjaan )

Perluasan pekerjaan adlah memperbanyak tugas atau pekerjaan kepada seseorang karyawan dalam jabatannya untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan. Dengan pengetahuan dan keterampilan yang masih tetap, tambahan pekerjaan dapat dikerjakan.

Dalam kasus perluasan pekerjaan masalah pokok adalah menghentikan spesialisasi yang berlebihan untuk mengarungi kebosanan dan sifat monoton. Dengan cara ini diharapkan akan dihasilkan prestasi yang lebih baik dan membuat karyawan lebih terpusatkan dan termotivasi secara efektif.

G. Pengayaan dan Persyaratan Pekerjaan

Ø Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertical yang akan di kerjakan seseorang pejabat dalam jabatannya. Perluasan pekerjaan ini merupakan suatu perubahan yang di rencanakan (planned-change) pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada seseorang karyawan yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan lebih. Perluasan secara vertical diterapkan untuk dapat memberikan kepada karyawan kepusan lebih b esar dan kesempatan bagi pengembangan pribadinya. Para karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial pekerjaan mereka di samping operasionalnya[8].

Ø Pesyaratan Pekerjaan

Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang keterampilan yang dikehendaki.

Misalnya: Sopir mempunyai SIM B Umum. Usia tidak lebih dari 45 tahun, jujur, penyabar, dan lain-lain.

Setelah di ketahui uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, evaluasi pekerjaan, persyaratan pekerjaan, dan lainnya maka barulah melakukan penarikan karyawan yang akan mengisi lowongan-lowongan yang kosong dalam perusahaan tersebut.

Seperti yang dijelaskan bahwa pengadaan (perekrutan) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, dan orientasi secara induksi dengan maksud untuk memperoleh karyawan yang kompeten sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

H. Proses atau Langkah-Langkah Pengadaan dalam Perekrutan Karyawan

Adapun proses atau langkah-langkah pengadaan dalam perekrutan karyawan di antaranya :

1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja

Pengenalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan- kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjaan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan kepada informasi faktor internal dan eksternal perusahaan.

Faktor internal dan eksternal perusahaan adalah sebagai berikut.

a. Jumlah produksi

Bahwa jumlah produksi yang akan dihasilkan menentukan banyaknya karyawan yang dibutuhkan oleh setiap perusahaan. Semakin banyak produksi yang akan dihasilkan maka semakin banyak pula karyawan yang dibutuhkan/ditarik.

b. Ramalan-Ramalan Usaha

Hal inin meliputi perkiraan mengenai situasi perekonomian, siklus usaha yang menyangkut ketidakpastian yang akan datang baik jagka pendek maupun jangka panjang.

c. Perluasan Perusahaan

Perencanaan tenaga kerja dipengaruhi juga oleh rencana perluasan perusahaan pada masa yang akan datang. Jika perusahaan akan diperbesar maka penarikan tenaga kerja akansemakin banyak pula.

d. Perkembangan Tehnologi

Perkembangan tehnologi juga akan mempengaruhi jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan suatu perusahaan yang mempergunakan alat – alat canggih,maka jumlah tenaga kerja sedikit, hal inilah yang harus diperhitungkan agar dikemudian hari tidak terjadi PHK.

e. Pasaran Tenaga Kerja

Pasaran tenaga kerja hendaknya diperhatikan, karena jika penawaran lebih besar dari permintaan maka tingkat upah akan cenderung rendah. Perusahaan dalamhal ini harus menghitung mana yang paling menguntungkan dengan labor intensive atau capital intensive, sehingga akan mempengaruhi kebijaksanaan kebutuhan tenaga kerja.

f. Perencanaan Karier Karyawan

Kemungkinan promosi dikemudian hari ikut mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja. Jika promosi akan dilakukan dikemudian hari, calon karyawan yang ditentukan harus dengan spesifikasi yang lebih banyak.

2. Penarikan tenaga kerja

Penarikan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika penarikan berhasil artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya, peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik. Penarikan tenaga kerja (pelamar) dipengaruhi oleh hal –hal berikut.

1. Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa besar maka pelamar banyak, sebaliknya bila balas jasa kecil maka pelamar sedikit.

2. Status karyawan. Jika status karyawan tetap maka pelamar relatif banyak, tetapi apabila status karyawan honorer, pelamar sedikit.

3. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar, jumlah pelamar banyak, begitu juga sebaliknya.

4. Job spesification. Jika spesifikasi pekerjaan sedikit, pelamar akan banyak, begitu juga sebaliknya.

5. Metode penarikan. Apabila penarikan terbuka luas melalui media massa maka pelamar banyak, begitu juga sebaliknya , misalnya dengan iklan.

6. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka pelamar banyak, begitu juga sebaliknya.

7. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar, pelamar banyak, begitu juga sebaliknya, misalnya usia tenaga kerja.

8. Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak, pelamar akan banyak, begitu juga sebaliknya, misalnya banyak penganggur.

Ø Proses penarikan karyawan

Proses penarikan karyawan yang baik adalah sebagai berikut :

1. Penentuan dasar penarikan

Dasar penarikan calon karyawan harus di tetapkan lebih dahulu supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang diminatinya. Misalnya, batas usia, pendidikan, jenis kelamin, dan kesehatan.

2. Penentuan sumber-sumber penarikan

Sumber penarikan karyawan bisa berasal dari eksternal dan sumber internal perusahaan.

a) Sumber internal

Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowongan diambil dan dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawanyang memenuhi spesifikasi jabatan itu.

Kebaikan-kebaikan sumber internal :

1. meningkatkan moral kerja dan kedisiplinan karyawan, karena ada kesempatan promosi.

2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.

3. Biaya penarikan relatif kecil, arena tidak perlu memasang iklan.

Kelemahan-kelemahan sumber internal

1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.

2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.

b) Sumber eksternal

Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan.

Kebaikan-kebaikan sumber eksternal

1. Kewibawaan pejabat relatif baik.

2. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.

Kelemahan-kelemahan sumber eksternal

1. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi.

2. Waktu penarikan relatif lama.

Ø Metode-metode penarikan

Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon karyawan baru adalah “metode terutup dan terbuka”

a) Metode tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada karyawan atau oarang-orang tertentu saja.

b) Metode terbuka

Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklanpada media massa cetak mauun elektronik, agar tersebar luas kemasyarakat.

Ø Kendala-kendala penarikan

Agar proses penarikan berhasil, perusahan perlu menyadari berbagai kendala yang bersumber dari organisasi, pelaksanaan penarikan dan lingkungan eksternal.

a) Kebijakan-kebijakan organisasi

b) Persyaratan jabatan

c) Metode pelaksanaan penarikan

d) Kondisi pasar tenaga kerja

e) Solidaritas perusahaan

f) Kondisi-kondisi lingkungan eksternal

3. Seleksi Penerimaan Karyawan

a. Pentingnya Seleksi

karyawan adalah kekayaan atau aset utama dari setiap perusahan. Peran karyawan sangat menentukan berhasil tidaknya perusahan mencapai sasarannya.

Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Kiranya hal inilah yang mendorong pentingnya pelaksanaan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap perusahaan.

b. Dasar dan Tujuan Seleksi

Ø Dasar seleksi

Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman kepada dasar tertentu yang telah digariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan, supaya pelaksanaan dan hasil seleksi dapat dipertanggung jawabkan baik secara hukum maupun ekonomis. Dasar-dasar itu antara lain.

1. Kebijaksanaan perburuan pemerintah

2. Job specifikation atau jabatan

3. Ekonomis rasional

4. Etika sosial.

Ø Tujuan seleksi penerimaan karyawan

1. karyawan yang qualified dan potensial

2. karyawan yang jujur dan berdisiplin

3. karyawan yang cakap dengan penempatannya

4. karyawan yang terampil dan bersemangat dalam berkerja.

5. karyawan yang memenuhi persyaratan undng-undang perburuhan

6. karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun horizontal

7. karyawan yang dinamis dan kreatif.

4. Penempatan, Orientasi, dan Induksi Karyawan.

a. penempatan karyawan

Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan / pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Dengan demikian, calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas – tugasnya pada jabatan bersangkutan.

b. Orientasi karyawan

Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul – betul diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan berkerja sama dengan karyawan lain pada perusahaan itu.

c. Induksi karyawan

Induksi karyawan adalah kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan baru supaya menyesuaikan diri dengan tata tertib perusahaan. Induksi pada dasarnya merupakan tugas dari atasan langsung karyawan bersangkutan sehingga karyawan baru menyadari bahwa dia harus menaati peraturan – peraturan perusahaan dan mengerjakan tugas – tugasnya dengan baik.

BAB III

PENUTUP

v Kesimpulan

Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat yang akan menduduki jabatan tersebut mengetahui tugas, tanggung jawab dab standar prestasi yang harus dicapai. Uiraian pekerjaan harus menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan, supaya pengisian jabatan didasarkan apa baru siapa sehingga mismanajemen dapat dihindari.

Salah satu kegiatan penting yang dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia khususnya dalam fungsi perencanaan yaitu analisis pekerjaan. Dengan menganalisis suatu pekerjaan, akan diketahui tugas-tugas apa yang akan dilakukan dalam pekerjaan itu, apa kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh sumber daya manusia yang akan menduduki posisi itu.

v Saran

Dalam makalah ini penulis menyarankan agar manajemen sumber daya manusia hendaknya dijalankan dengan sebaik mungkin, mengingat begitu pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi. Perkembangan psikologi manusia perlu menjadi perhatian utama bagi manajer sumber daya manusia, dalam rangka melakukan manajemen terhadap sumber daya manusia dalam organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.

Flippo, Edwin B. 1994. Manajemen Personalia: Edisi Keenam, Jilid 1. Jakarta: Erlangga.

Hasibuan, Malayu.,Manajemen Sumber Daya Manusia edisi revisi, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta, 2005.

Marwansyah. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. Bandung: Alfabeta.

Sastradipoera, Komaruddin.,Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu Pendekatan Fungsi Operatif edisi revisi, Penerbit Kappa-Sigma, Bandung, 2007.

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2002. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia: Pendekatan Administratif dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara.

Siagian, Sondang P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Usman, Husaini. 2009. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

[1] Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta, PT Bumi Aksara, tt.), h. 27

[2] Ibid., h. 33.

[3] Mukti Wibowo, Spesifikasi Pekerjaan, diakses dari http://online-hr.blogspot.com/, pada tanggal 6 April 2013 pukul 19.50 WIB.

[4] Malayu, Manajemen, h. 34.

[5] Ibid., h. 35

[6] HRcentro, Metode Evaluasi Pekerjaan, diakses dari http://www.hrcentro.com/, pada tanggal 6 April 2013 pukul 21.00 WIB.

[7] Ibid., h. 36.

[8] Ibid., h. 38

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam uraian-uraian sebelumnya telah dibahas berbagai tugas dan kewajiban karyawan dalam organisasi. Dalam bab ini akan diururaikan hak-hak yang harus diterima oleh karyawan sebagai imbalan atau konpensasi setelah mereka menjalankan kewajiban. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka, dalam suatu organisasi masalah kompensasi merupakan suatu yang sangat kompleks, namun paling penting bagi karyawan maupun organisasi itu sendiri.

Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan akan termotifasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akan tetapi bila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

B. Rumusan Masalah

1. Pengertian Konpensasi?

2. Jenis-jenis Konpensasi?

3. Tujuan Konpensasi?

4. Asas-asas Konpensasi?

5. Bagaimana Metode Konpensasi?

6. Bagaimana Sistem Kebijakan Konpensasi Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Konpensasi dan Teori Upah Intensif?

7. Bagaimana Pelayanan Bagi Karyawan?

C. Tujuan Penulis

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan konpensasi.

2. Untuk mengetahui jenis-jenis konpensasi.

3. Untuk mengetahui tujuan konpensasi.

4. Untuk mengetahui asas-asas konpensasi

5. Untuk mengetahui bagaimana metode konpensasi

6. Untuk mengetahui Bagaimana Sistem Kebijakan Konpensasi dan Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Konpensasi dan Teori Upah Intensif

7. Untuk mengetahui Bagaimana Pelayanan Bagi Karyawan.

KELOMPOK 4

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Konpensasi

Malayu S. P. Hasibuan mengemukakan bahwa, “kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”.

Menurut William B. Werther dan Keith Davis mengemukakan bahwa “kompensasi adalah apa saja yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya, baik upah perjam atau gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia”.

Menurut F. Sikula mengemukakan bahwa “kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau equivalen”. [1]

Kompensasi karyawan adalah seluruh imbalan yang diterima pegawai atas hasil kerja pegawai pada perusahaan atau organisasi. Kompensasi ini bisa berupa fisik atau non fisik, harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada perusahaan atau organisasi tempat ia bekerja. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.[2]

Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karna besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apa bila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepusan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.Kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga penting bagi perusahaan atau organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi merupakan pencerminan supaya organisasi mempertahankan sumber daya manusia.

Kompensasi yang baik akan memberikan beberapa efek positif pada perusahaan/ organisasi sebagai berikut:

1. Mendapatkan karyawan berkualitas baik

2. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang

3. Memikat pelamar kerja berkualitas dan lowongan kerja yang baik

4. Mudah dalam pelaksanaan dan administrasi maupun aspek hukumnya

5. Meiliki keunggulan lebih dari pesaing / competitor.

B. Jenis-Jenis Kompensasi

Jenis-jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan antara lain :

1. Imbalan Ekstrinsik

a. Imbalan ekstrinsik yang berbentuk uang, antara lain :

- Gaji

- Upah

- Honor

- Bonus

- Komisi

- Insentif

- dsb.

b. Imbalan ekstrinsik yang bentuknya sebagai benefit atau tunjangan pelengkap.

Contoh :

- Uang Cuti

- Uang Makan

- Uang Transportasi atau antar jemput

- Asuransi

- Jamsostek

- Uang pensiun

- Rekreasi

- Beasiswa, dl

2. Imbalan Intrinsik

Imbalan Intrinsik adalah imbalan dalam bentuk instrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, tanggungjawab, tantangan, otonomi, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik dll. Diantaranya :

Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti, diberikan kepada pegawai atas jasa pelayanannya yang diberikan secara bulanan.

Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpendoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya, bisa juga dibayarkan kepada pegawai secara perjam, perhari, dan persetengah hari.

Benefit dan service adalah kompensasi tambahan (financial atau nonfinancial) yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, seperti tunjangan hari raya, uang pensiun, pakaian dinas kafetaria, mushola, olahraga dan darmawisata.

Insentif kerja adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujaun organisasi.[3]

C. Tujuan Kompensasi

Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.

Randall dan Susan mengemukakan bahwa tujuan dari kompensasi yaitu:

1. Menarik pelamar kerja yang potensial.

2. Mempertahankan karyawan yang baik.

3. Meraih keunggulan kampetitif.

4. Meningkatkan produktivitas.

5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.

6. Memudahkan sasaran strategis.

7. Mengokohkan dan menentukan setruktural.

D. Asas-asas Kompensasi

l. Asas adil

Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.

Dengan asas adil maka akan tercipta suasana kerja yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.

2. Asas layak dan wajar

Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan internal konsistensi yang berlaku.

Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan konpensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualifified tidak berhenti.[4]

E. Metode Kompensasi

1. Metode tunggal

Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat golongan dan gaji pokok seseorang hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan standar.

2. Metode jamak

Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih sering terdapat diskriminasi.

Randall dan Susan mengemukakan bahwa ada berbagai metode yang digunakan untuk mengevaluasi jabatan tradisional diantaranya:

a. Metode rangking

Salah satu pendekatan rangking mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan. Kemungkinan lain, jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel semacam tingkat kesulitan, kepentingan bagi keberhasilan organisasi, dan keterampilan yang dibutuhkan.

b. Metode klasifikasi jabatan

Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking, kecuali bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya dikelompokan menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kelebihan khusus dari metode ini adalah metode tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan beraneka ragam jabatan.

c. Metode perbandingan faktor

Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang biasa dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang ada di dalam organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai pilihan berbeda, faktor-faktor yang bisa dikompensasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan dapat diterima semua pihak yang berkepentingan.

d. Metode rating angka

Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-faktor yang bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan sampai muncul nilai keseluruhan suatu jabatan. Faktor-faktor yang bisa dikompensasi mungkin diadaptasi dari rencana evaluasi angka yang sudah ada, atau mungkin dirancang untuk merefleksikan nilai-nilai unik suatu organisasi. Tanpa memandang bagaimana nilai-nilai itu muncul, faktor-faktor tersebut harus diberi bobot seiring dengan tingkat kepentingannya.

e. Metode hay guide chart-profile

Secara operasional, sistem hay mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi : pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan pertanggung jawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan menggunakan tiga faktor tersebut dan sub-sub faktornya. Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa orang menerima dan menggunakannya secara Iuas.[5]

F. Sistem dan Kebijakan Kompensasi

1. Sistern kompensasi

Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:

a. Sistem waktu

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Sistem waktu biasanya ditetapkan jika prestasi kerja sulit diukur per unitnya dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar atas sisitem waktu secara periodic setiap bulannya. Besar kompensasi sistem waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan kepada prestasi kerjanya.

b. Sistem hasil

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. Sistem hasil ini tidak dapat ditetapkan kepada karyawan tetap dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik, seperti bagi karyawan administrasi.

c. Sistem borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Dalam sistem borong pekerja bisa mendapatkan balas jasa besar atau kecil, tergantung atas kecermatan kalkulus mereka.

2. Kebijaksanaan kompensasi

Kebijaksanaan kompensasi, baik besarnya, susunannya, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.

Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi internal, serta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini diharpakan akan terbina kerjasama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.

Anwar Prabu Mangkunegara mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi adalah :

a. Faktor pemerintah

Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.

b. Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar-menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan.[6]

c. Standar dan biaya hidup pegawai

Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

d. Ukuran perbandingan upah

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi oleh ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.

e. Permintaan dan Persediaan

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.

f. Kemampuan membayar

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi diluar batas kemampuan yang ada pada perusahaan.

3. Waktu pembayaran kompensasi

Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan, dan konsistensi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah, kerja karyawan menurun, bahkan turnover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami bahwa balas jasa akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan. Kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman dari pada menunda lebih mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.

Randall dan Susan (1996:125) mengemukakan bahwa, jika organisasi ingin meminimalkan tingkat ketidak hadiran dan keluar-masuknya karyawan melalui kompensasi, mereka harus memastikan bahwa karyawan puas dengan bayaran mereka.

Orang membandingkan tingkat bayaran dengan apa yang mereka yakini semestinya mereka terima. Maka mereka puas jika tingkat bayaran "yang semestinya" sebanding dengan tingkat bayaran aktual, atau tidak puas jika tingkat bayaran aktual lebih kecil dari tingkat semestinya.

G. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi dan Teori Upah Insentif

1. Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi yakni :

a. penawaran dan permintaan tenaga kerja

b. kemampuan dan kesedian perusahaan

c. serikat buruh/organisasi karyawan

d. produktivitas kerja karyawan

e. pemerintah dengan undang-undang dan keppres

f. biaya hidup

g. posisi jabatan karyawan

h. pendidikan dan pengalaman karyawan

i. kondisi perekonomian nasional

j. jenis dan sifat pekerjaan

2. Teori upah insentif

Abi Sujak mengemukakan bahwa "Penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi kepada organisasi".

3. Upah insentif

Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi, banyak organisasi yang menganut sistem intensif sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi para karyawan organisasi. Sondang P. Siagian mengemukakan bahwa yang termasuk insentif adalah :

a. Piecework

Salah satu teknik yang lumrah digunakan untuk mendorong para karyawan meningkatkan produktivitas kerjanya adalah dengan jalan memberikan insentif financial berdasarkan jumlah hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam unit produksi.

b. Bonus

Insentif dalam bentuk bonus diberikan pada karyawan yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui. Melampaui tingkat produksi itu dapat dalam salah satu dari tiga bentuk, Pertama berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam satu kurun waktu tertentu. Kedua apabila terjadi penghematan waktu. Ketiga bonus yang diberikan berdasarkan perhitungan progresif.

c. Komisi

Sistem insentif lain yang lumrah ditetapkan adalah pemberian komisi. Pada dasarnya ada dua bentuk sistem ini. Pertama, para karyawan memperoleh gaji pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan bonus yang diterimanya karena keberhasilan melaksanakan tugas. Kedua, karyawan memperoleh penghasilan semata-mata berupa komisi. Cara kedua ini paling sering ditetapkan bagi tenaga-tenaga penjualan di perusahaan-perusahaan tertentu seperti penjualan kendaraan bermotor.

d. Kurva "Kematangan"

Dalam organisasi yang memperkerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah, sering terjadi bahwa para karyawan - terutama yang merupakan “pekerja otak” –tidak bergairah untuk menduduki jabatan administrative atau manajerial. Mereka ada kalanya lebih senang terus menekuni bidang profesinya.

4. Kesulitan dalam sisitem penentuan insentif kerja

Beberapa kesulitan dalam sistem penentuan insentif kerja menurut Heidjracjman Ranupandoyo dkk adalah sebagai berikut :

a. Beberapa alat pengukur dari berbagai prestasi karyawan haruslah dapat dibuat secara tepat, bisa diterima dan wajar.

b. Berbagai alat pengukur tersebut haruslah dihubungkan dengan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan

c. Data yang menyangkut berbagai prestasi haruslah dikumpulkan tiap hari, minggu atau, bulan.

d. Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar atau tingkat kesulitan yang sama untuk setiap kelompok kerja.

e. Gaji/upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima, haruslah konsisten diantara berbagai kelompok pekerjaan yang menerima insentif, dan antara kelompok yang menerima insentif dan yang tidak menerima insentif.

f. Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik, dengan adanya perubahan dalam prosedur kerja.

g. Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang kita lakukan juga harus sudah diperkirakan.

Selanjutnya Heidjracjman Ranupandoyo, menjelaskan, beberapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem upah insentif tersebut dapat berhasil, yaitu :[7]

a. Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri.

b. Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikan output dan efisiensi.

c. Pembayarannya hendaknya dilakukan secepat mungkin.

d. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati. Standar kerja yang terlalu tinggi atau terlalu rendah sama tidak baiknya.

e. Besarnya upah normal dengan standar kerja perjam hendaknya cukup merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.

H. Faktor yang mempengaruhi sistem imbalan

Sondang P. Siagian mengemukakan bahwa yang termasuk faktor yang mempengaruhi sistem imbalan adalah :[8]

1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku.

Salah satu faktor yang harus dipertirnbangkan ialah langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus tertentu dan sangat dibituhkan oleh organisasi yang bersangkutan. Dalam hubungan ini perlu ditekankan bahwa situasi kelangkaan tersebut dapat terjadi pada semua jenjang jabatan dan pekerjaan. Misalnya, jika pada suatu saat tertentu industri automotif berkembang dengan sangat pesat, tidak mustahil permintaan akan tenaga kerja tukang las yang terampil dan berpengalaman melonjak sedemikian rupa sehingga tenaga teknikal demikian akan menuntut dan memperoleh tingkat upah atau gaji yang lebih tinggi dibanding dengan situasi apabila tenaga mereka tidak terlalu dibutuhkan.

2. Tuntutan serikat pekerja

Di masyarakat di mana eksistensi serikat pekerja diakui, sangat mungkin terdapat keadaan bahwa serikat pekerja diakui, sangat mungkin terdapat keadaan bahwa serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan gaji yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku. Tuntutan serikat pekerja itu dapat disebabkan oleh berbagai faktor, misalnya dalam usaha serikat pekerja untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan anggotanya. Atau karena situasi yang menurut penilaian serikat pekerja itu memang memungkinkan perubahan dalam setruktur upah dan gaji atau berbagai faktor lainnya.

Randall dan Susan mengemukakan bahwa dengan kehadiran serikat kerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan meningkatkan upah 10-15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen.

3. Produktivitas

Agar mampu mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, suatu organisasi memerlukan tenaga kerja yang produktif. Apabila para pekerja merasa bahwa mereka tidak memperoleh imbalan yang wajar, sangat mungkin mereka tidak akan bekerja keras. Artinya, tingkat produktivitas mereka akan rendah. Apabila demikian halnya, organisasi tidak akan mampu membayar upah dan gaji yang pekerja anggap wajar.

4. Kebijaksanaan organisasi mengenai upah dan gaji

Kebijaksanaan suatu organisasi mengenai upah dan gaji para karyawannya tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh karyawan tersebut.

5. Peraturan perundang-undangan

Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenagakerjaan dan oleh karenanya berbagai segi kehidupan kekaryaan pun diatur dalam berbagai peraturan perundang-undangan. Misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, memperkerjakan wanita, memperkerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat dan lain sebagainya.

I. Pelayanan bagi karyawan

Sondang P. Siagian mengemukakan bahwa yang termasuk dalam pelayanan bagi karyawan adalah :

1. Jaminan penghasilan

Bentuk jaminan penghasilan ini adalah jaminan hari tua. Artinya, jika pada suatu ketika karyawan berhenti bekerja karena telah mencapai usia pension, ada jaminan bahwa ia tetap mempunyai penghasilan tertentu berupa uang pensiun meskipun jumlahnya berkurang dibanding dengan penghasilan yang bersangkutan pada waktu masih aktif. Artinya banyak organisasi yang memupuk dana pension bagi para karyawannya. Dana pensiun dapat terdiri dari dua komponen, yaitu:

a. Masa-masa tidak bekerja

Semua organisasi menganut kebijaksanaan bahwa ada waktu-waktu tertentu para pegawai “tidak bekerja" tetapi tetap memperoleh penghasilan. Bagi para karyawan penghasilan yang diperoleh dalam masa seperti itu mungkin kelihatannya kecil, tetapi sebenarnya merupakan komponen penting dari beban financial organisasi. Karena ada masa-masa seperti itu para karyawan tidak produktif, padahal kewajiban organisasi untuk memberikan upah atau gaji tidak berkurang.

Beberapa contoh dari masa-masa seperti itu ialah waktu istirahat, waktu makan siang, izin tidak masuk kerja karena sakit, cuti tahunan, cuti hamil dan melahirkan bagi karyawati yang sudah menikah, hari-haari libur resmi yang ditetapkan oleh pemerintah.

b. Pengaturan jadwal kerja

Secara tradisional, jam kerja setiap minggu bagi seorang karyawan adalah 40 jam, yang biasa mencakup enam hari kerja tetapi mungkin pula hanya dalam lima hari kerja. Bahkan akhir-akhir ini dibanyak tempat timbul gejala berkurangnya jam kerja perminggu menjadi tiga puluh lima jam. Perkembang lain yang cukup menarik untuk diamati ialah sistem"berbagai pekerjaan", yang terjadi dalam sistem ini ialah dua orang pekerja melakukan satu pekerjaan tertentu secara bergantian. Dengan demikian para pekerja dihadapkan tidak mengalami keletihan atau kejenuhan.

BAB III

KESIMPULAN

Dari beberapa definisi dan konsep mengenai kompensasi di atas maka dapat dimengerti bahwa pembicaraan mengenai kompensasi tidak terbatas pada jenis kompensasi, baik dalam bentuk uang atau non uang. Namun aspek lain yang lebih jauh yaitu bahwa kompensasi berkaitan langsung dengan hal-hal yang bersifat psikologis.

Dengan adanya program kompensasi yang jelas, akan menjadi pendorong secara psikologis bagi seseorang pegawai untuk bekerja dengan baik. Dengan kata lain, kompensasi bisa digunakan sebagai sarana untuk meningkatkan motivasi, disiplin, dan produktivitas kerja.

Di dalam makalah ini, yang dimaksud dengan kompensasi mengacu pada kompensasi langsung (gaji, tunjangan, uang cuti, dan lain-lain), kompensasi tidak langsung (jaminan hari tua atau pensiun, jaminan tanggungan cacat, uang duka, jaminan perawatan, dan pengobatan) yang disebut juga sebagai kompensasi natura, serta kompensasi nonfinansial (kenaikan pangkat, senioritas, cuti, keadaan kantor, kewenangan untuk membuat keputusan, pujian maupun penghargaan dari pimpinan) yang kemudian disebut dengan kompensasi innatura, serta kompensasi yang berupa sanksi-sanksi yang diberikan oleh Kepala Sekolah kepada guru yang tidak disiplin atau yang melanggar aturan.

Kompensasi merupakan seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja.

Kompensasi juga merupakan salah satu parameter untuk mengukur sejauh mana iklim dan kondisi suatu perusahaan yang baik, karena walau bagaimanapun perusahaan yang baik yang kokoh dan berkembang, bertanggung jawab pula untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan atau pekerja simultan dengan pertumbuhan perusahaan, dalam artian perusahaan tidak hanya mencari dan mendapatkan keuntungan semata tetapi harus juga bisa mewujudkan kesejahteraan karyawannya.

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Melayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, PT. Bumi Aksara, Edisi Revisi, 2005.

Hasibuan Malayu S.P. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta PT. Gunung Agung, 1997.

http://sdm-teori.blogspot.com/2013/05/kompensasi.html.

Mangkunegara, A.P. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung,PT. Refika Aditama, 2007.

Mangkuprawira, Tb.S. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta, Ghalia Indonesia, 2004.

Mondy, R.Wayne. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 1 Edisi 10. Jakarta,Erlangga, 2008.

Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta, C.V Andi Offset, 2008.

Simamora, H. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, 2004.

[1] Hasibuan Malayu S.P. Manajemen Sumberdaya Manusia.(PT. Gunung Agung, Jakarta : 1997). Hal.133

[2] http://sdm-teori.blogspot.com/2013/05/kompensasi.html

[3] Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia.( C.V Andi Offset, Yogyakarta :2008).Hal.167

[4] Hasibuan, Melayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia, (PT. Bumi Aksara, Edisi Revisi, Jakarta :2005)Hal.139

[5] Mondy, R.Wayne. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 1 Edisi 10. (Erlangga, Jakarta: 2008)Hal.93

[6] Mangkunegara, A.P. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. (PT. Refika Aditama, Bandung :2007) Hal.141

[7] Mangkuprawira, Tb.S. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. (Ghalia Indonesia, Jakarta : 2004)Hal.145

[8] Simamora, H. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta: 2004)Hal.79

KELOMPOK 5

BAB II

PEMBAHASAN

A. PENTINGNYA PENGINTEGRASIAN

Untuk mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan kepada yang diinginkan, manajer harus memahami sifat dan motif apa yang mendorong mereka mau bekerja pada perusahaan. Pada umumnya orang mau bekerja karena didorong oleh keinginan untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik dan rohaninya.Jadi, manajer harus berusaha memberikan balas jasa yang adil dan layak, serta memperlakukan karyawan dengan baik sebagaimana layaknya manusia.

Masalah pengintegrasian adalah menyatukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan, agartercipta kerja sama yang serasi serta saling menguntungkan. Jadi the nature of man dan the nature of organization perlu mendapat perhatian yang sungguh-sungguh.Agar pengertian pengintegrasian menjadi jelas.penulis mencoba mendeflnisikannya sebagai berikut.

1. Pengertian Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberikan kepuasan.Pengintegrasian adalah hal yang sangat penting dan merupakan salah satu kunci untuk mencapai hasil yang baik bagi perusahaan maupun terhadap karyawan sehingga memberikan kepuasan kepada semua pihak.Karyawan dapat memenuhi kebutuhannya dan perusahaan memperoleh laba.

2. Tujuan pengintegrasian

Tujuan pengintegrasian adalah memanfaatkan karyawan agar mereka bersedia bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam menunjang tercapainya tujuan perusahaan serta terpenuhinya kebutuhan karyawan.

3. Prinsip Pengintegrasian

Prinsip pengintegrasian adalah menciptakan kerja sama yang baik dan saling menguntungkan.

4. Metode Pengintegrasian

Metode-metode pengintegrasian yang kita kenal adalah sebagai berikut.

a. Hubungan Antarmanusia (Human Relations).

b. Motivasi (Motivation).

c. Kepemimpinan (Leadership).

d. Kesepakatan Kerja Bersama (KKB).

e. Collective Bargaining.

B. HUBUNGAN MANUSIA

Manajer dalam menciptakan hubungan antar manusia(human relation) hendaknya memahami masalah “kepribadian dan perilaku” setiap individu bawahannya.

a. Kepribadian

Kepribadianadalah serangkaian ciri yang relatif tetap dan sebagian besar dibentuk oleh faktor keturunan, sosial, kebudayaan, dan lingkungan.Serangkaian variabel ini yang menentukan persamaan dan perbedaan dalam perilaku seseorang individu.

Kekuatan-kekuatan utama yang mempengaruhi kepribadian seseorang adalah kekuatan keturunan, kekuatan kebudayaan, kekuatan hubungan keluarga dan kelas sosial atau pendidikan, dan kekuatan lain dari keanggotaan kelompok.

Teori Kepribadian

1) Teori Sifat (Traitist Theories)

Sifat merupakan bagian yang membentuk kepribadian, petunjuk jalan bagi tindakan dan merupakan sumber keunikan individu. Sifat/ciri cenderung dapat diduga sebagai pengarah perilaku individu berbuat dengan cara yang konsisten dan khas. Kelemahan teori sifat ini belum pasti menunjukkan kepribadian individu yang sama pada setiap situasi, karena perilaku individu masih dipengaruhi oleh lingkungan.

2) Teori Psikodinamis (Psychodinamic Theories)

Freud menerangkan perbedaan individual dalam kepribadian dengan mengemukakan bahwa orang menghadapi perangsangnya yang utama secara berbeda-beda.Perbedaan kepribadian ini terletak pada Id(bagian ketidaksadaran) dan Superego yang diperlunak oleh Ego.Idadalah sebagai bagian yang primitif dan tidak sadar dari kepribadian, Id bekerja secara tidak rasional, tanpa mempertimbangkan apakah yang diinginkan itu mungkin atau dapat diterima dari segi moral.Superegoadalah sikap moral yang dibentuk oleh masyarakat.Secara kasar Superego sesuai dengan hati nurani (conscience). Superego sering bertentangan dengan Id. Id ingin mengerjakan apa yang dirasa baik, sedangkan Superego cenderung mengerjakan apa yang benar.

3) Teori Humanistis (Humanistic Theories)

Pendekatan humanistis terhadap pemahaman kepribadian memberi tekanan pada perkembangan dan perwujudan diri individu. Teori ini menekankan pentingnya cara mempersepsikan dunia mereka dan kekuatan yang mempengaruhinya.

Kesimpulan teori-teori kepribadian sebagai berikut.

a. Teori sifat (trait theory) memberikan daftar yang menguraikan sifat-sifat individu.

b. Teori psikodinamis menyatupadukan ciri-ciri orang dan menjelaskan sifat dinamis dari perkembangan kepribadian.

c. Teori humanistis menekankan orangnya dan pentingnya perwujudan diri bagi kepribadian.

C. PENGERTIAN DAN TEORI-TEORI MOTIVASI

1. Pengertian Motif dan Motivasi

a. Motif

Motifadalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang.Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.

Perbedaan pengertian keinginan (want) dan kebutuhan (needs) adalah keinginan (want) dari setiap orang berbeda karena dipengaruhi oleh selera, latar belakang, dan lingkungannya, sedangkan kebutuhan (needs) semua orang adalah sama.Misalnya, semua orang butuh makan (needs), tetapi jenis makanan yang diinginkannya (want) tidak selalu sama tergantung pada selera masing-masing individu. Hal inilah yang menyulitkan manajer untuk memberikan alat motivasi yang tepat bagi setiap individu bawahannya.

b. Motivasi

Motivasi berasal dari kata Latin movere yang berarti dorongan atau meng- gerakkan.Motivasi (motivation) dalam manajemen hanyaditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.

Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.

Memotivasi karyawan ini sangat sulit, di antaranya karena hal-hal berikut.

1. Apakah yang mendorong seseorang bergairah bekerja?

2. Mengapa ada orang yang bekerja keras untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi, sedangkan orang lain walaupun dia mampu, cakap, dan terampil, prestasi kerjanya rendah saja?

3. Alat motivasi apa yang harus diberikan supaya karyawan bersedia bekerja keras?

Peterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena faktor-faktor berikut:

a. The Desire to Live (keinginan untuk hidup)

b. The Desire for Position (keinginan untuk suatu posisi)

c. The Desire for Power (keinginan akan kekuasaan)

d. The Desire for Recognation (keinginan akan pengakuan)

Kebutuhan-kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menyangkut hal-hal berikut.

a. Kebutuhan Fisik dan Keamanan

b. Kebutuhan Sosial

c. Kebutuhan Egoistik

2. Tujuan Motivasi

Tujuan motivasi antara lain sebagai berikut.

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan.

8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

3. Asas-Asas Motivasi

a. Asas Mengikutsertakan

Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berparti- sipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomen- dasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan meningkat.

b. Asas Komunikasi

Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya, dan kendala yang dihadapi. Dengan asas komunikasi, motivasi kerja bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak seseorang mengetahui suatu soal, semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap hal tersebut.

c. Asas Pengakuan

Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan bekerja keras dan semakin rajin, jika mereka terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-usahanya.

d. Asas Wewenang yang Didelegasikan

Yang dimaksud asas wewenang yang didelegasikan adalah mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer.Dalam pendelegasian ini, manajer harus meyakinkan bawahan bahwa karyawan mampu dan dipercaya dapat menyelesaikan tugas-tugas itu dengan baik.Misalnya dengan mengatakan, "Ini suatu pekerjaan.Saudara dapat mengambil keputusan sendiri bagarmana harus melakukannya."Dengan tindakan ini manajer menyatakan secara jelas bahwa bawahan itu cakap dan penting.

e. Asas Perhatian Timbal Balik

Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan di samping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan.

4. Model-Model Motivasi

a. Model Tradisional

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerjanya meningkat, perlu diterapkan sistem insentif, yaitu memberikan insentif (uang/barang) kepada karyawan yang berprestasi baik.Semakin banyak produksinya semakin besar pula balas jasanya.Jadi, motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif (uang/ barang) saja.

b. Model Hubungan Manusia

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan supaya gairah kerjanya meningkat ialah dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting.Sebagai akibatnya, karyawan mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreatifitas dalam pekerjaannya.Dengan memperhatikan kebutuhan materiil dan nonmateriil karyawan, motivasi kerjanya akan meningkat pula.

c. Model Sumber Daya Manusia

Menurut model sumber daya manusia, untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil keputusan/kebijaksanaan dalam menyelesaikan pekerja- annya.Motivasi moral/gairah bekerja seseorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya.

5. Metode Motivasi

Ada dua metode motivasi yaitu motivasi langsung dan motivasi tak langsung.

a. Motivasi Langsung (Direct Motivation)

Motivasi langsung adalah motivasi (materiil & nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya.Jadi sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus, dan bintang jasa.

b. Motivasi Tak Langsung (Indirect Motivation)

Motivasi tak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakanfasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya, Misalnya, kursi yang empuk, nuesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang terang

nyaman, suasana pekerjaan yang serasi, serta penempatan yang tepat. Motivasi tak langsung besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga produktif.

6. Alat-Alat Motivasi

Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada bawahan dapatberupa material incentive dan nonmaterial incentive.Material incentive adalah motivasi yang bersifat materiil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh karyawan.Yang termasuk material incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang.

Nonmaterial incentive adalah motivasi (daya perangsang) yang tidak berbentuk materi.Yang termasuk nonmaterial adalah penempatan yang tepat.pekerjaan yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang vvajar, dan sejenisnya.

7. Jenis-Jenis Motivasi

a. Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.

b. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapat hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihu- kum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.

Dalam praktek, kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh suatu perusahaan.Penggunaannya harus tepat dan seimbang supaya dapat meningkatkan semangat kerja karyawan.Yang menjadi masalah ialah kapan motivasi positif atau motivasi negatif dapat efektif merangsang gairah kerja karyawan.Motivasi positif efektif untuk jangka panjang sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka pendek.Akan tetapi, manajer harus konsisten dan adil dalam menerap- kannya.

8. Proses Motivasi

a. Tujuan

Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, baru kemudian para karyawan di motivasi ke arah tujuan itu.

b. Mengetahui Kepentingan

Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepentingan pimpinan atau perusahaan saja.

c. Komunikasi Efektif

Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.

d. Integrasi Tujuan

Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba serta perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan.Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.

e. Fasilitas

Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan, sepertimemberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

f. TeamWork

Manajer harus membentuk team work yang terkoordinasi baik yang bisa mencapai tujuan perusahaan. Team work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.

9. Teori-Teori Motivasi

Teori-teori motivasi diklasifikasikan/dikelompokkan atas:

a. Teori Kepuasan (Content Theory) yang memusatkan pada apa-nya motivasi.

b. Teori Motivasi Proses (Process Theory) yang memusatkan pada bagaimana- nya motivasi.

c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) yang menitikberatkan pada cara di mana perilaku dipelajari.

a. Teori Kepuasan

Teori kepuasan mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak serta berperilaku dengan caratertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilakunya. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang dan apa yang mendorong semangat bekerja seseorang.

Hal yang memotivasi semangat kerja seseorang adalah untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasan baik materiil maupun nonmateriil yang diperolehnya sebagai imbalan balas jasa dari jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Apabila materiil dan nonmateriil yang diterimanya semakin memuaskan, semangat kerja seseorang akan semakin meningkat. Jadi, pada dasarnya teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan bertindak atau semangat bekerja untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya (inner needs-nya). Semakin tinggi standar kebutuhan yang diinginkan, semakin giat orang itu bekerja. Contoh: mahasiswa X butuh nilai A, ini mendorongnya untuk belajar lebih giat, dibanding dengan mahasiswayang hanya ingin lulus dengan nilai C saja.

b. Teori Motivasi Proses

Teori motivasi proses pada dasamya berusaha menjawab pertanyaan bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku individu agar setiap individu bekerja sesuai dengan keinginan manajer. Apabila diperhatikan secara mendalam, teori ini merupakan proses sebab dan akibat bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jika bekerja baik saat ini, hasilnya akan diperoleh baik untuk hari esok. Jadi, hasil yang akan dicapai tercermin pada bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang.

Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik-baik saja, daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan. Inilah sebabnya teori ini disebut teori harapan (expectancy theory).

Apabila harapan dapat menjadi kenyataan, karyawan akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya, jika harapan tidak tercapai, karyawan akan menjadi malas.

c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi.Misalnya, promosi tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan.Bonus kelompok tergantung pada tingkat produksi kelompok.Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku itu.

Teori pengukuhan terdiri dari dua jenis, yaitu sebagai berikut.

1. Pengukuhan positif (positive reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi apabila pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.

2. Pengukuhan negatif (negative reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi apabila pengukuh negatif dihilangkan secara bersyarat.

Jadi, prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh suatu stimulus yang bersyarat.Demikian juga, prinsip hukuman (punishment) selalu berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan (response) diikuti oleh rangsangan yang bersyarat.

Hukuman ada dua jenis, yaitu scbagai berikut.

1. Hukuman dengan penghilangan (removal) terjadi apabila suatu pengukuhanpositif dihilangkan secara bersyarat (misalnya kelambatan seseorang menyebabkan kehilangan sejumlah uang dari upahnya).

2. Hukuman dengan penerapan (application), terjadi apabila suatu pengukuhan negatif diterapkan secara bersyarat (misalnya ditegur oleh atasan, karena menjalankan tugas dengan jelek).

D. PEMIMPIN DAN TEORI KEPEMIMPINAN

Pemimpin (leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengeijakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan Pancasila ialah kepemimpinan yang memiliki jiwa Pancasila, yang memiliki wibawa dan daya untuk membawa serta dan memimpin masyarakat lingkungannya ke dalam kesadaran kehidupan kemasyarakatan dan kenegaraan berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang.Dasar 1945.

Aspek kepemimpinan Pancasila adalah sikap konsisten dan konsekuen dalam menghayati dan mengamalkan Pancasila.(Semangat kekeluargaan merupakan unsur penting dari kepemimpinan Pancasila.

Asas utama kepemimpinan Pancasila antara lain sebagai berikut.

1. Ing Ngarsa Sung Tuladha, artinya seorang pemimpin haruslah mampu lewat sifat dan perbuatannya menjadikan dirinya pola anutan dan ikutan bagi orang- orang yang dipimpinnya.

2. Ing Madya Mangun Karsa, artinya seorang pemimpin harus mampu mem- bangkitkan semangat berswakarsa dan berkreasi pada orang-orang yang dibimbingnya.

3. Tut Wuri Handayani, artinya seorang pemimpin harus mampu mendorong orang-orang yang diasuhnya berjalan di depan dan sanggup bertanggung jawab.

Gaya kepemimpinan terbagi menjadi 4, yaitu:

1) Kepemimpinan Otoriter.

Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

Falsafah pemimpin ialah "bawahan adalah untuk pimpinan/atasan".Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah ditetapkan pimpinan.Pemimpin menganggap dirinya orang yang paling berkuasa, paling pintar, dan paling cakap.Pengarahan bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi/ per jntah, ancaman hukuman, serta pengawasan dilakukan secara ketat.

2) Kepemimpinan Partisipatif.

Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.

Falsafah pemimpin ialah "pimpinan (dia) adalah untuk bawahan". Bawahan harus beipartisipasi memberikan saran, ide, dan pertimbangan-pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan saran atau ide yang diberikan bawahannya.Pemimpin menganut sistem manajemen terbuka (open management) dan desentralisasi wewenang.

3) Kepemimpinan Delegatif.

Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap.Dengan demikian, bawahan dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melak- sanakan pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan. Pada prinsipnya pemimpin bersikap, menyerahkan, dan mengatakan kepada bawahan, "Inilah pekerjaan yang harus Saudara kerjakan, saya tidak peduli, terserah Saudara bagaimana mengerjakannya asal pekerjaan tersebutbisa diselesaikan dengan baik."

4) Kepemimpinan Situasional

Fokus pendekatan situasional terhadap kepemimpinan terletak pada perilaku yang diobservasi atau perilaku nyata yang terlifaat, bukan pada kemampuan atau potensi kepemimpinan yang dibawa sejak lahir.Penekanan pendekatan situasional adalah pada perilaku pemimpin dan anggota/pengikut dalam kelompok dan situasi yang variatif.

Menurut kepemimpinan situasional, tidak ada satu pun cara yang terbaik untuk mempengaruhi orang lain. Gaya kepemimpinan mana yang harus digunakan terhadap individu atau kelompok tergantung pada tingkat kesiapan orang yang akandipengaruhi.Beberapa faktor dalam situasi yang mempengaruhi efektivifas pemimpin adalah: pemimpin, pengikut, rekan di posisi kunci, organisasi, tuntutan jabatan, dan waktu pengambilan keputusan.

Gaya Pengambilan Keputusan

a. Gaya Otoratif, diterapkan pada situasi ketika manajer memiliki pengalaman dan informasi untuk menghasilkan konklusi, sementara pengikut tidak memiliki kemampuan, kesediaan, dan keyakinan untuk memecahkan masalah. Jadi, manajer harus membuat keputusan tanpa bantuan pengikut.

Gaya ini mempersyaratkan perilaku direktif dan pada situasi ketika hanya pemimpin yang memiliki informasi atau keahlian.

b. Gaya Konsultatif, adalah strategi yang tepat apabila manajer mengenali bahwa pengikut juga mempunyai beberapa pengalaman atau pengetahuan tentang masalah dan bersedia memecahkan masalah meskipun belum mampu. Dalam situasi ini strategi yang terbaik adalah memperoleh masukan mereka, sebelum membuat keputusan final.

Dengan cara ini ada dua keuntungan atau hasil yang segera didapat, yaitu kerja sama berbagi pengetahuan sehingga meningkatkan keakuratan keputusan dan pemimpin memberi motivasi dan membantu pengikut mengidentifikasi tujuan kelompok secara lebih jelas.

c. Gaya Fasilitatif, merupakan upaya kooperatif yaitu manajer dan pengikut bekerja sama mencapai keputusan bersama. Dalam hal ini, pemimpin secara efektif memiliki komitmen terhadap diri sendiri untuk berbagi dalam proses pengambilan keputusan. Gaya ini merupakan cara yang sempuma manakala berhadapan dengan pengikut yang mampu, tetapi belum yakin akan dirinya.

d. Gaya Delegatfi. digunakan terhadap pengikut yang memiliki tingkat kesiapan yang memiliki pengalaman dan informasi yang diperlukan untuk keputusan atau rekomendasi yang layak.

E. KESEPAKATAN KERJA BERSAMA DAN COLLECTIVE BARGAINING

Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

KKB adalah adanya musyawarah dan mufakat antara pimpinan perusahaan dengan pimpinan serikat karyawan (buruh) dalam memutuskan masalah yang menyangkut kebutuhan karyawan dan kepentingan perusahaan.Dengan landasan musyawarah dan mufakat diharapkan tercipta integrasi yang serasi dalam perusahaan. Karyawan menjadi partner kerja sama yang baik bagi perusahaan.Misalnya: kenaikan gaji/upah, tunjangan hari raya, pemecatan buruh, dll.

Problem KKB ialah seringkali pimpinan serikat karyawan, bukannya memperjuangkan kebutuhan karyawan, tetapi diperalat oleh pimpinan perusahaan untuk menekan kepentingan karyawan.Pada hakikatnya KKB lebih banyak memberikan dampak positif daripada efek negatif dalam menciptakan integrasi di perusahaan.Jadi, KKB sejalan dengan hubungan idustrial Pancasila yang menekankan pada musyawarah dan mufakat untuk menetapkan keputusan.

Collective Bargaining

Collective Bargaining adalah adanya perundingan antara pimpinan perusahaan dengan pimpinan serikat buruh (karyawan) dalam menetapkan keputusan- keputusan yang menyangkut kepentingan perusahaan dan kebutuhan buruh.Hal ini dilakukan agar tercipta integrasi yang harmonis dan usaha-usaha untuk meng- hindari terjadinya konflik dalam perusahaan.

Collective bargaining didasarkan atas perundingan yang berarti adu kekuatan.siapa yang mempunyai posisi kuat maka dialah yang banyak menentukan keputusan. Sedangkan KKB didasarkan atas musyawarah dan mufakat dalam menetapkan keputusan-keputusan, bukan atas adu kekuatan/posisi.

Collective bargaining dapat diibaratkan seperti demokrasi Barat, sedangkan KKB seperti demokrasi Pancasila.Dalam Hubungan Industrial Pancasila diterapkan KKB dan dianjurkan agar buruh diberi kesempatan untuk ikut memiliki perusahaan dengan membeli saham.

anajemenSumber Daya Manusia, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.Yogyakarta anajemen Sumber Daya Manusia, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yogyakarta

Nazlah Khairina

Laman

Makalah

KELOMPOK 2

Tidak ada komentar:

Posting Komentar

Mengenai Saya